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領導力需要說對的十句話,簡單深刻!

2016-03-12 17:14:35作者:admin    來源:    點擊: 238次
【本文導讀】經驗告訴我們,很多時候,我們不是想清楚了才去做一件事情,而是先做一件事情然后回過頭來,仔細琢磨,才把它想清楚。
  領導力需要說對的十句話,簡單深刻!
  
  涉及到今天要討論的領導力,我們發現,在思想、言語、行動三者中,言語也許還相對更為重要,言語可以反過來影響我們的思想,言語還可以推動行動。所以,領導力是“說”出來的。有一些領導力的口訣,能夠幫助你更好地采取領導力的行動。
  
  我們來看看發揮領導力到底要說哪十句話。
 
  
  發揮領導力,你要說的第一句話是:我來。這句話對應的“領導力十律”的第一律——承擔責任。
  
  發揮領導力是要去解決問題,而且是要解決難題。卓有成效的領導者的共同點,是他們都說了“我來”,他們都說了“我來解決問題”。
  
  在遵義會議上,毛澤東站出來說我來解決問題;同樣,甘地領導了印度的獨立,沒有人要求甘地這么做,是他主動站出來解決了問題;還有馬丁·路德·金,他領導了美國的民權運動,并沒有哪個上級要求他,是他主動站了出來;還有張瑞敏……
  
  因此,發揮領導力的第一步是承擔解決問題的責任。領導的職位本身就蘊含了對你來解決問題的期待,意味著責任。怎樣承擔責任?就是說:“我來!”這是領導力的第一句話。
 
  
  發揮領導力你要說“我不知道”。它對應的是“領導力十律”的第二律——解決難題。
  
  領導者要說“我不知道”理由有三:一、“君子不器”,對技術性知識我不知道。二、面對挑戰性難題,我真的不知道。三、要動員群眾,即使我知道,我也可能說我不知道。
  
  說“我不知道”有三點注意事項:第一、你不能只說“我不知道”,你還要說“我知道”,不知道要必須要跟我知道結合起來;第二、在有權威的時候說“我不知道”在別人已經承認你的職位權威或者知識權威的時候,你可以有選擇地說“我不知道”;第三、“我不知道”往往不能單獨說。比如在說“我不知道”之前你應該說“我來”。這個事情“我來”,但是“我不知道”。“我來”表示你承擔責任,但是這個問題是個難題,“我不知道”怎么解決。
  
  解決難題首先要界定問題,其次發現解決方案,最后實施解決方案。這三方面都要求領導動員群眾。領導力是從難題出發的,領導者是解決難題的人。看見難題他不退縮,他說“我來”,他愿意解決,而且能夠動員群眾去解決。
 
  
 
  領導力的第三句話是:“你覺得呢?”這也是最重要的“領導力問題”之一。所謂的領導力問題,就是領導力含量最高的提問。它對應“領導十律”的第三律——密切聯系群眾。
  
  與群眾建立關系的重要性毋庸置疑。就算你動員群眾去解決一個難題,也應該跟他建立關系,因為解決難題要求群眾改變,你跟他建立了一個良好的關系,他會更愿意聽你動員,更愿意投身改變。更何況,卓有成效的領導者不是動員群眾解決完一個難題就散伙了,跟群眾建立好關系,他們才愿意追隨我們去解決一個有一個難題。
  
  了解信息和建立關系,這是密切聯系群眾的兩個方面,這兩個方面相互交叉且都要求我們問:“你覺得呢?”
  
  問“你覺得呢”,一個是從姿態上建立關系。不要等到對方來請示匯報時才問,你可以主動去問,表示你尊重和重視對方的意見,有利于建立良好的關系。
  
  問“你覺得呢”,還從信息交換的角度建立了關系。兩個關系越好的人,他們之間共享的信息越多。你們之間分享的信息越多,彼此了解就越多,就越有利于工作上的合作。
  
  問“你覺得呢”還有第三個功能,是啟發對方。
  
 
  這句話后面是省略號,也就是說你講完這句話之后,就該接著講個故事。它對應“領導力十律”的第四律——講故事。
  
  在動員群眾解決難題的過程中,講故事有特別的重要性。難題是錯綜復雜的,道理又很難講清楚,而故事的內涵是很豐富的,講道理不一定能講清楚難題,而用一個故事能夠把它生動形象地講出來。更關鍵的原因在于:故事推動群眾改變。
  
  講故事首先要講正確的故事,然后才是正確地講故事。什么是正確的故事?有四種重要的領導力的故事:“我是誰”的故事、“我們是誰”的故事、“我們向何處去”的故事以及“我們為什么要變革”的故事。
  
  如果你能就企業的每一個價值觀,隨時講出十個“我們是誰”的故事,那么,你的企業即使不是偉大的企業,也已經離偉大不遠了。
 
  
  這句話對應的是“領導力十律”的第五律——當老師。
  
  狹義的領導力是解決挑戰性難題,廣義的領導力則把管理包括在其中,你既要解決技術性問題,又要解決挑戰性難題。解決技術性問題,你很可能知道答案,你教人就行了。解決挑戰性難題,需要動員人去改變,這是育人的工作。
  
  領導要用人之長,他需要問:“你想怎么做?”要了解對方擅長的方式,才能夠用人之長;同時,教導下屬包括要及時反饋,要經常性去關心進度,提出幫助;再進一步來說,一位偉大的領導者要教導下屬,他們工作的意義是什么。
 
  
 
  這句話對應的是“領導力十律”的第六律——從失敗中學習。什么時候說呢?失敗的時候說。不管別人失敗還是自己失敗,都可以說這句話。這句話也可以說是:“失敗了?不要緊!”
  
  一個美國記者曾經問日本著名企業家稻盛和夫,你的企業為什么那么成功?稻盛和夫只回答了一點,他說,也許是當一名員工失敗的時候,我們從來不懲罰他。
  
  組織中的失敗一般可以概括為六種類型:①無視規章制度②粗心大意③能力不足④流程缺陷⑤難料風險⑥探索創新。最應該鼓勵的失敗,是那些探索創新的失敗。一個組織、一個企業乃至一個人,都需要創新,“不創新是等死”,但是我們要避免“創新是找死”。
 
  
  這句話對應的是“;領導力十律”的第七律——反思。
  
  剛剛說完“失敗了?不要緊!”一定要接著問一句:“你/我學到了什么?”要從失敗中學習。經驗只有通過反思才可能變成知識。反思的核心,就是問:“你/我學到了什么?”
  
  反思的過程,可以分成七步:第一步“知”,你要知道有值得反思的經驗發生。這個經驗可以是失敗,也可以是成功;第二步“止”,發現有值得反思的經驗后,就停止行動,走上看臺,進入反思空間;第三步“定”,把注意力集中在你反思的經驗上,回憶清楚當時發生了什么事情;第四步“靜”,不僅搞清楚當時發生了什么,而且理清自己當時的思緒,行動背后的思考過程是什么;第五步“安”,不僅搞清楚自己當時想什么,而且回憶清楚自己當時的感受是什么,而現在要把這些感受“放下”;第六步“慮”,重新思考,這是反思的關鍵步驟。當初行動的時候,已經思考過一次,現在回過頭來,換個角度再來思考一次;第七步“得”,得出可以實踐的結論,指導自己的行動。
  
  如果你引導別人反思,就要引導別人自己得出自己行動的結論,也要遵循這七步。知、止、定、靜、安、慮、得,這七個字出自儒家典籍《大學》,我們用中國古代傳統思想結合現代領導力理論來講反思。
  
 
  這句話對應的是“領導力十律”的第八律——深思。領導力是動員群眾解決難題,一般的思考是不足以解決難題的,所以要深思。
  
  比“怎么做”更深入的,是“為什么做”的思考模式。你如果知道“為什么”說這句話,你就懂得在各種情形下加以變通,你可能沒有直接說這句話,但是用行動體現了這句話的實質。在組織中,有三種思考模式:一種問“做沒做”;一種問“怎么做”,或者問“做沒做好”;還有一種問“為什么做”,或者問“做沒做對”。
  
  問“為什么”有四種運用:決策思考、系統思考、比喻思考和整合思考。針對長期的全局性的問題發現一般解稱之為“決策思考”,做決策的人一次性解決重復問題,或預防出現類似問題;系統思考,就是中國人所說的全局思考、長期思考;比喻思考就是用一個東西來理解另一個東西,這是人類最基本的一種思考方式,用容易理解的事物來幫助我們理解更難理解的事物;而整合思考所要求的不僅是“為什么”,還要說“為什么不”。與整合思考相對的叫“或”式思考,就是“要么A,要么B”,整合思考是“和”式思考,是“既要A,又要B”的思考方式。平庸的企業都是“或”式思考,兩個好東西,它只能二選一,而偉大的企業都是整合思考,兩個好東西,我要同時做到。
 
  
 
  “我是誰?”它對應的是“領導力十律”的第九律——認識自己。問這個問題,至少應該問五個具體的問題:我擅長什么?我熱愛什么?我的機會是什么?我的愿景是什么?我的價值觀是什么?
  
  用人的真理只有四個字:用人之長。如果你并不清楚自己擅長什么,那么建議去問別人:你覺得我擅長什么?為什么你覺得我擅長這個?舉個例子。
  
  作為經理人,還要知道自己擅長的工作方式是什么。這是管理大師德魯克非常強調的一點。他說有兩種基本的學習方式:閱讀和傾聽。大多數人都可以分為閱讀型和傾聽型這兩種。你不僅要知道自己是閱讀型還是傾聽型,還要知道自己的上司是閱讀型還是傾聽型的。如果你的上司是閱讀型的,你就別老給她打電話,別老找他當面匯報工作,你就給他寫郵件、寫報告。如果你的上司是傾聽型的,你就得反過來。
  
  每個人都要問“我是誰”。領導力的修煉,其實就是人生的修煉。悟性高的人可以在三個方向延伸開來:①我是什么樣的領導?具體來說可以問:我擅長的領導方式是什么?我領導的團隊的價值觀是什么?②“你是誰”,引導你的下屬去問“我是誰”。③“我們是誰?”在團隊、組織層面警醒大反思。問:我們擅長什么?我們熱愛什么?我們的機會是什么?我們的愿景是什么?我們的價值觀是什么?
  
  這句話對應的是“領導力十律”的第十律——成為自己。
  
  現在的你可能還不是你自己,或者說不是一個理想的自己,你可以是一個更好的自己、更新的自己,這需要你去創造出來。這個過程,也可以說是“成為自己”的過程。成為自己,就是創作自己。要創作一個怎樣的自己呢?你要問:“我該是誰?”
  
  有四個更具體的問題:1、我該是我想成為的自己,還是別人像我成為的自己?2、我該是這個角色的自己,還是那個角色的自己?3、我該是追求結果的自己,還是堅持原則的自己?4、當兩個原則沖突的時候,我該是堅持這個原則的自己,還是堅持那個原則的自己?
  
  管理的難題往往涉及選擇,而領導力的難題涉及的是抉擇。面對抉擇,我們還是要盡量整合思考。既然是抉擇,就說明魚和熊掌都很重要,我們要努力看看是否能兼得。
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